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>>« Un CFO doit sortir des sentiers battus »

Patrick Dominé (Directeur financier du CHUB)

Le secteur hospitalier belge compte une centaine d'hôpitaux généraux, dont quinze à Bruxelles, privés comme publics. Quel que soit leur statut, tous les établissements hospitaliers bénéficient de fonds publics et sont actifs dans le secteur non marchand. La différence entre ces catégories est assez mince et a surtout trait à l'obligation des hôpitaux publics de soigner tout type de patients, y compris ceux qui sont insolvables ou en diffi culté, non seulement médicale mais aussi sociale.

Fondé en 1923 à Laeken, le Centre Hospitalier Universitaire Brugmann (CHUB) se divise en plusieurs campus: les sites Victor Horta à Laeken, Paul Brien à Schaerbeek et Reine Astrid à l'Hôpital Militaire de Neder-over-Hembeek. Au cœur de la ville, il possède une capacité de 850 lits et emploie quelque 3.000 collaborateurs. Ceux-ci incarnent une centaine de métiers: médecins, infirmiers, technologues, informaticiens… Membre du réseau public IRIS créé en 1996, le CHUB a une longue tradition d'enseignement. Il forme en ce moment une centaine de médecins stagiaires.
« Un hôpital universitaire est souvent exportateur de talents, cela fait partie de nos missions, même si notre raison d'être est d'abord de soigner les patients et de leur assurer la meilleure prise en charge qu'il soit, souligne Patrick Dominé, son directeur financier depuis 2008. Un hôpital public a un rôle de neutralitéà jouer face à des questions éthiques ou religieuses. A mes yeux, c'est aussi le dernier lieu de recours pour les laissés pour compte de la société. » En offrant aux citoyens des soins de qualité accessibles à tous, l'hôpital public joue un rôle social avéré.
« Une autre particularité des hôpitaux publics est certainement aussi le fait que son défi cit est à charge de sa commune de référence. Nous avons une obligation de résultats et de qualité : nous devons gérer les deniers publics en bons pères de famille afin de ne pas grever les finances de nos communes. Nous rendons chaque année des comptes aux pouvoirs publics. Dans le réseau privé, les exigences des actionnaires en matière de rentabilité peuvent différer, mais nos missions de base – soigner les patients – demeurent identiques dans tous les hôpitaux. »

Deniers publics

Le conseil d'administration du CHUB est composé aux deux tiers de représentants de la ville de Bruxelles et de son CPAS, ainsi que d'un tiers de représentants de la commune de Schaerbeek et de son CPAS. A la tête du département financier, Patrick Dominé encadre septante agents. Précédemment directeur opérationnel des services financiers des hôpitaux IRIS-Sud, il a démarré sa carrière au CPAS de Bruxelles après une licence en sciences commerciales et financières. Passionné par le monde hospitalier, il a dû faire face à une situation économique difficile à son arrivée en 2008 au CHU Brugmann.
En 2006, le déficit était de 14 millions d'euros. Un plan de redressement lancé en 2007 a permis de retrouver l'équilibre en 2011, selon les dernières prévisions financières. Aujourd'hui, le chiffre d'affaires avoisine les 230 millions d'euros.
Pour Patrick Dominé ce retour à l'équilibre résulte d'efforts collectifs. « Certains services restent déficitaires et le seront probablement encore dans vingt ans. Une solidarité financière est nécessaire entre tous nos services médicaux. Certaines pratiques sont parfois peu rentables ou nécessitent des équipements et des technologies onéreuses, mais nous nous devons de les proposer afin d'offrir une médecine de pointe et de qualité accessible à tous. Trois représentants des médecins font partie de notre conseil d'administration, c'est essentiel pour rester en lien avec notre métier premier. Le Comité de Direction est également présent à chaque conseil d'administration. Nous avons mis en place une gouvernance rigoureuse fondée sur des reporting et des prévisions de résultats trimestriels. »
Le CHUB a deux sources de financement principales: les honoraires fixés par les règles de tarification de l'INAMI et versés par les mutuelles et par les patients, et le budget des moyens financiers (BMF) qui, lui, est déterminé par le S.P.F. Santé Publique. C'est le conseil d'administration du CHUB qui valide son budget. « Dans ce domaine-là, il y a peu de différences entre les hôpitaux privés et publics et donc le métier de CFO reste identique que l'hôpital soit privé ou public. La plupart des patients reçoivent une intervention de leur mutuelle. D'autres sont aidés par les CPAS et pris en charge essentiellement dans les hôpitaux publics. La tarification INAMI est un pôle très important des activités de mon département », poursuit Patrick Dominé.

Communications chiffrées

Lors d'un projet de construction à Bruxelles, chaque institution hospitalière peut, sous certaines conditions strictes, recevoir des subsides de la Cocom. Ces subsides impactent le financement du SPF SP tel un carcan financier. Un des rôles du directeur financier est donc de garder un œil sur toutes ces sources de financement, de s'assurer du respect des budgets dont ceux de la construction et, éventuellement, de trouver de nouveaux financements dans la mesure du possible.
Toutes ces matières demandent une surveillance régulière de la législation et beaucoup de créativité. Une cellule de contrôle financier composée de quatre jeunes professionnels se charge du contrôle de gestion, du suivi du BMF et du contrôle interne financier. « Les techniques de financement des hôpitaux sont particulières. Suivre toutes les réglementations constitue un vrai labyrinthe. Pour avancer, il faut pouvoir prendre du recul et faire abstraction des contraintes pour se concentrer sur l'objectif final. »
Parmi les défis du poste de directeur financier dans un hôpital, la gestion des communications financières figure en bonne position. Patrick Dominé, qui compile et présente les rapports au conseil d'administration, explique: « Notre communication interne et externe est mûrement réfléchie. Nous présentons au minimum une fois par an nos résultats et perspectives d'évolution à nos différents partenaires. Pour cela, nous faisons un travail d'analyse, de vérification et de vulgarisation conséquent. Suivant nos interlocuteurs, nous adaptons notre communication pour rester clairs et didactiques. Notre reporting existant est également très exigeant, l'élaboration du budget est une période assez stressante. En tant que responsable des comptes, des reportings et des budgets, je veille à intégrer les changements potentiels à venir et, surtout, ne rien oublier, en évitant les erreurs comptables ou budgétaires. Une erreur d'un pourcent sur le budget de l'hôpital, représente un trou budgétaire de 2,5 millions d'euros. Cela demande une attention renforcée pendant les périodes de budget. Il faut parfois pouvoir se montrer créatif face à l'environnement incertain et très mouvant des soins de santé. Mes meilleures idées me viennent souvent en dehors de l'hôpital, loin du rythme stressant de la journée. C'est un métier passionnant où il faut en permanence remettre ses connaissances en questions. En interaction constante avec les médecins, il s'agit de savoir de quoi on parle. Cette connaissance du terrain est indispensable. »
Gérer la tarification et la facturation, appelées dans le jargon hospitalier le 'haut fourneau de l'hôpital', requiert aussi beaucoup d'efforts et de vigilance. « Connaître la nomenclature INAMI spécifique aux différents secteurs médicaux est une des bases du métier de la Tarification. Maîtriser ces rouages ne s'improvise pas et ne vient pas du jour au lendemain. Notre rôle est aussi d'optimiser la qualité et l'exhaustivité des données et des flux de tarification pour obtenir le meilleur financement possible », complète Patrick Dominé.

Contrôles publics

Des inspecteurs de la Santé publique sont amenés à vérifier les comptes et données d'activité de l'hôpital à périodicité variable. En général, les 2 enjeux majeurs de ces inspections sont le calcul du BMF, fixé chaque 1er juillet, et les révisions de celui-ci. Le CHU est informé peu de temps à l'avance. Souvent, il ne dispose que d'un mois pour vérifier les résultats des révisions du BMF d'exercices antérieurs. Il doit donc être réactif et rassembler dans les meilleurs délais tous les éléments probants: factures d'investissements, charges de personnel, effectifs présents, données d'activités…
« L'enjeu peut être de quatre ou cinq millions d'euros lors de ces révisions. C'est un défi , surtout si le contrôle tombe en pleine élaboration du budget. Pour être sûrs de nos dossiers, nous vérifions tout en double et nous comparons nos analyses et remarques, c'est un vrai travail d'équipe », précise-t-il encore. Pour répondre à ces défis, un bon CFO doit être disponible pour ses équipes. « Je pense que ce qui fait un bon CFO lors de ces périodes de stress, c'est sa capacité à répondre présent au bon moment, ainsi que son expertise. Sans oublier, son investissement tout au long de l'année pour former ses collaborateurs. Je m'inscris en faux par rapport à la conception statique du métier de CFO parfois vu comme un notaire », achève Patrick Dominé.
« Il lui faut maîtriser techniquement son sujet s'il veut être respecté en interne comme en externe. Il doit également sortir des sentiers battus pour trouver des fonds, ne pas s'arrêter aux chiffres, et faire preuve d'ouverture d'esprit lorsqu'on lui présente des projets. Très souvent, le CFO doit pouvoir dépasser son réflexe naturel de se focaliser sur les chiffres et être capable d'examiner dans son ensemble la qualité d'un projet novateur ou d'extension. Un hôpital qui ne prend pas de risques pour acquérir de nouvelles techniques médicales peut rater un développement, perdre son attractivité d'hôpital universitaire, ainsi qu'une partie de son rôle d'hôpital public offrant une médecine de qualité à tous. »

Auteur : Florence Thibaut
Source : Finance Management – CFO Magazine (n° 55, avril 2012)